正版现货 从"为什么"开始/乔布斯让Apple红遍世界的黄金圈法则 企业经济理论营销推广成功励志 公司团队经营管理畅销书籍 中资海派.
- 产品名称:从为什么开始/乔布斯...
- 是否是套装:否
- 书名:从"为什么"开始/乔布斯让Apple红遍世界的黄金圈法则
- 定价:32.00元
- 出版社名称:海天出版社
- 出版时间:2011-07-01
- 作者:其他作者
- 书名:从"为什么"开始/乔布斯让Apple红遍世界的黄金圈法则
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书 名：从"为什么"开始:乔布斯让Apple红遍世界的黄金圈法则
出 版 社：海天出版社
出版时间：2011-7-1
ＩＳＢＮ(咨询特价)
版 次：1
页 数：316
字 数：(咨询特价)
印刷时间：2011-7-1
开 本：16开
纸 张：胶版纸
印 次：1
包 装：平装
定 价：(咨询特价)
适读人群 ：管理者 经理人 领导者
人人都知道自己是“做什么”的；有些人知道自己是“怎么做”的；但只有极少数人知道自己“为什么”要这样做；唯有那些明白“为什么”的人，才是真正的领导者。
苹果凭什么可以在那么多行业里实现创新，并且从未失去这种能力？戴尔也曾尝试推出MP3播放器，却为何没有像戴尔电脑那样广受欢迎？昔日能够有个美国在线的邮箱都是件值得骄傲的事情，可为什么现在仍然用简简单单一个@aol.com的邮箱后缀，却意味着落伍？什么原因竟然令有些人把哈雷机车的标志文在自己身上？西南航空靠什么成为史上盈利高的航空公司？大陆航空10年内换了10个CEO，两度申请破产保护，贝休恩靠什么让一个亏损6亿美的企业在短短1年中创造了盈利2.5亿美的商业奇迹？
企业竞争力是否有优势，力是否旺盛取决于管理者是否懂得发挥黄金圈的魔力！
西蒙·斯涅克编著的《从“为什么”开始——乔布斯让Apple红遍世界的黄金圈法则》会让你重新思考你的事业。
为什么有些人的人生方向清楚而坚定，一路朝着成功走去？为什么有些人特别有感召力，让你打心眼儿里认同他，支持他？为什么有些公司的创新精神永不衰竭？为什么有些公司能成为名副其实的行业领袖，拥有无可比拟的影响力，取得更为丰厚的利润？
研究了世界上众多最有影响力的领导者之后，西蒙·斯涅克发现，他们的思维方式、行动方式和沟通方式如出一辙，而且与一般人完全相反。斯涅克把这个规律叫做“黄金圈法则”，运用这个法则，你可以成为真正的领导者--拥有清晰的人生方向，并且赢得他人的衷心认同与坚定追随。在组织中，你可以培养出信任和凝聚力、找到更适合的员工、做出真正创新的产品、拥有强大的市场号召力，并且获得永续的成功。
唯有先想清楚“为什么”，你才能知道该怎么做、做什么。黄金圈法则教我们从本质出发，因为这是一切力量的源头。清晰的“为什么”能启发人们的灵感和热忱，从而让你拥有别人无法复制的竞争力。在《从“为什么”开始：乔布斯让Apple红遍世界的黄金圈法则》中，斯涅克运用了各行业的真实案例，为你详细解读黄金圈法则的巨大威力。无论是个人、组织、还是企业，都能从中获得领悟和启发。
《从“为什么”开始：乔布斯让Apple红遍世界的黄金圈法则》透彻而有力地指出，伟大的公司和伟大的领导者究竟有哪些独特之处。
西蒙·斯涅克（Simon Sinek），领导力哲学第一人。
◆国际知名广告专业人士
◆Sinek Partners营销顾问公司创办人
西蒙·斯涅克发现了这个非常简单、却非常有威力的黄金圈法则。这个法则揭示出，为什么有些企业和个人那么成功，那么富有感召力。
从五角大楼到联合国，再到好莱坞，斯涅克受邀为全美国乃至全世界的人们做演讲，阐释黄金圈的威力。
他为许许多多领导者和组织担任顾问，其中有小企业和创业者，也有像微软这样的大公司，有非营利组织，也有政府和政治家；他的观点也频繁受到各大报章杂志援引。
同时，斯涅克也在哥伦比亚大学的战略沟通项目中执教。不居住在酒店的时候，他住在纽约。
如何寻找你的“为什么”，如何把你的理念付诸实践，欲知更多细节，请访问startwithway.com
您还可以在simonsinek.com上读到西蒙的博客文章。
致中国读者的信
权威推荐
亚马逊读者五星级评论
前言 为何要“先问为什么”？
第一个故事：精英与草根的较量
第二个故事：苹果改变生活
第三个故事：·路德·金唤起变革
第一章 一个不会先问“为什么”的世界
第1节 致命的假设
第2节 胡萝卜加大棒
操纵真的管用
操纵的高昂代价
操纵带来的是交易，不是忠诚
别形成操纵依赖症
第二章 发挥黄金圈的感召力
第3节 黄金圈法则
由内而外还是由外而内
我们为什么要这样做？
第4节 人们天生渴望归属感
伟大的领导者是那些相信直觉的人
做决策时，直觉有时比理性更准
第5节 让世界为之疯狂的黄金圈
“为什么”应当清晰明确
“怎么做”要有行事准则
“做什么”要有一致性
思考的正确顺序
操纵和感召的本质差别
做生意就像谈恋爱
凭什么说“我觉得这个决定是对的
第三章 如何赢得众人追随
第6节 均衡的黄金圈能够培育信任
文化是信任的土壤
寻找认同你的理念的人
“为什么”是成功的发动机
“为什么”带来创新
信任，发展的基石
信任对决策的决定性影响
第7节 引点是如何引的
人煤买的是“为什么
扩散定律与社会变革
第四章 如何唤起认同者的激情
第8节 先问“为什么”之后，明确“怎么做
旺盛的精力能鼓舞人，但领袖魅力能感召人
黄金圈与人生道路
黄金圈与组织架构
我有个梦想，而他有个计划
梦想家+实干派=伟大的组织
制造一个响亮的大喇叭：把你的坚定信念说出来
可以重复实现的伟大
第9节 第三铂做什么？
清晰传达你的理念
努力表达差异化价值
第10节 清晰理念的力量
通过理念，唤起共鸣
芹菜测试
通过芹菜测试，你会赢得信任
越过芹菜测试会怎样？
第五章 最大的挑战就是成功
第11节 理念模糊之后
巨人的倒下
金钱买不来成功感
成就VS成功
第12节 如何平稳度过企业断层期
企业文化：传承“为什么”的最佳介质
给“为什么”找到衡量的方法
优秀的继任者：让“为什么”保持鲜活
失去“为什么”，还能做什么？
第六章 探寻“为什么
第13节 个人理想：企业理念的发端
寻找“为什么”是个发现的过程
忘记了“为什么”的日子 20l
唤起人们的热忱
第14节 用全新的眼光看待竞争
如果你追随自己的理念，别人就会追随你
伟大的组织是那些理念一贯清晰的组织
致谢
前言
为何要“先问为什么”？
这本书讲的是一种自然产生的思维模尸思考、行动和沟通的方法。这种思维模式让某些领导者拥有一种感召他人的力量，他们能够启发他人，鼓舞他人，唤起人们心中的热忱。尽管这些“天生的领导者”可能生来就拥有这种天赋，但这种能力并非他们的专利，人人都能学会。接受一些训练后，每个领导者或每个组织都能拥有这种感召力去推进想法，实现愿景,无论是在组织内部还是外部。我们每个人都能学会如何领导他人。
我写这本书，不是为了改进某些行不通的方法。相反，它是一本行动指南，让人们去关注那些行得通的方法，并且把它们发扬光大。我绝对没有贬抑他人的意思。我们得到的绝大多数答案——如果论据坚实有力的话,都是非常牢靠的。但如果我们一开始就问错了问题，如果我们没有看透事情的本质，那么，就算是正确的答案也会把我们引向歧途。你也知道，真相终究是要显露出来的。
在下面的故事中，有些个人和组织自发地使用了这个思维模式。这些人明白，做事之前要先问“为什么”。
第一个故事：精英与草根的较量
雄心勃勃，公众热情高涨，专家们摩拳擦掌，资金已经到位。20 世纪伊始，成功的一切要素都已具备，塞缪尔@皮尔庞特@兰利（SamuelPierpont Langley ）准备成为驾驶飞机翱翔天际的第一人。他的声誉很高：史密森尼研究所（SmithsonianInstitution）资深官员、数学教授，也曾在哈佛大学工作过。他的朋友中不乏政府和商界中最有权有势的人，比如安德鲁@卡内基和亚历山大@格雷厄姆@贝尔。美国陆军部批给他5万美做研究，这在当时堪称巨款。他召集当时最优秀的人才，组成了一支货真价实的梦之队。兰利和团队成员可以使用质量最好的材料，他走到哪儿，媒体就跟到哪儿。全美上下都贯注地盯着他，等待着报纸登出他成功的消息。拥有一支精英队伍，还有充足的资源，成功几乎唾手可得。
真的是这样吗？
几百英里外，威尔伯@莱特和奥维尔@莱特兄弟俩正在埋头研发自己的飞机。他们对飞行的热爱是如此强烈，引得家乡俄亥俄州代顿市的乡亲们自发组成了一个狂热而忠诚的后援团。他们没人资助，没有政府资金，没有高层人脉关系。这支团队里没人拿过高等学位，连上过大学的都没有，威尔伯和奥维尔也不例外。可是，这个团队在一个不起眼的自行车铺子里，把梦想变成了现实。1903年12 月17 日，一小群人亲眼目睹了历史：人类第一次驾驶飞机，飞上天空。
为什么莱特兄弟成功了，而另一支装备更为精良、资金更充裕、教育程度更高的团队却失败了呢？
这不是运气的问题。莱特兄弟和兰利都有极高的热情，工作得都非常勤奋，都有聪明的科学头脑。他们追求的目标一模一样，但只有莱特兄弟启发并鼓舞了周围的人们，唤起了他们心中的热忱，真正带领团队研发出了改变世界的技术。只有莱特兄弟先问了“为什么”。
第二个故事：苹果改变生活
(咨询特价)年，加州大学伯克利分校的学生率先当众烧掉了征兵卡，抗议美国卷入越战。加州北部是和叛逆精神的温床；记录伯克利和奥克兰冲突和骚乱的影片在全球范围内播映，点燃了全美和欧洲的声援运动。直到1976年，也就是美国结束越战将近3 年后，另一场性质迥异的才出火花。
他们立志要弄出点动静来，而且是个大动静，大到甚至能改变人们对世界运转方式的看法。这几个年轻的者没有扔石块，也没有振臂反对独裁统治。相反，他们决定以己之矛，攻己之盾，用另一种方式来挑战这个体系。在苹果电脑的创始人史蒂夫@沃兹尼亚克（SteveWozniak ）和史蒂夫@乔布斯看来，这个战场叫做商界，他们选中的武器叫做个人电脑。
沃兹尼亚克设计苹果一代的时候，个人电脑的正方兴未艾。电脑科技刚刚赢得人们的关注，大家都把它看做是商用的工具。对于普通大众来说，电脑这东西太复杂，而且价格也太贵了。可沃兹尼亚克的动力不是金钱，他为电脑技术赋予了更为高贵的含义。他认为，个人电脑可以让普通人做到公司才能做的事情。如果他能想出办法，让个人用上电脑，那几乎人人都能像个资源丰富的公司一样，做出很多很多事。个人电脑会改变竞争局面，改变世界运行的方式。沃兹设计出了苹果一代，然后又推出了改进过的苹果二代，把电脑变得价格便宜、容易操作。
不管产品的愿景多么宏伟，多么迷人，要是没人肯买，也就等于一钱不值。那时，沃兹尼亚克最好的朋友，时年21岁的史蒂夫@乔布斯完全知道该怎么做。他曾经推销过电子件，可结果证明，他的才能远不止做个“不错的推销员”。他想在世上做出一番事业，而创业正是他打算使用的手段。苹果公司，正是他掀起的工具。
下海第一年，苹果公司只有一个产品，公司收入却已达100 万美。到了第二年，他们的销售额达到了1 000万。公司成立的第四年，他们已经卖出了价值1 亿美的电脑。短短6 年间，苹果电脑公司已经发展成为雇有3000 多名员工、价值10亿美的企业。
参与这场个人电脑的，并非只有乔布斯和沃兹两个人。商界也并非他们两人最聪明。其实他俩对经商的门道并不太懂。苹果公司之所以特别，不是因为他俩有本事创建出一个成长如此快速的企业，也不是因为他俩能用全新的视角看待个人电脑。苹果之所以特别，是因为他们能够一次又一次地重复这个模式。苹果跟所有的竞争对手都不一样，它成功地挑战了一个又一个领域的传统观念：电脑行业、小型电子产品行业、音乐行业、行业，还有广义上的业。原因很简单，苹果能启发人们的灵感和热忱，而且它先问了“为什么”。
第三个故事：·路德·金唤起变革
他并不十全十美，他也有复杂的一面。在民权法案尚未通过的美国，他不是唯一一个受讶的人，而且与他同时代的，还有很多很多富有魅力的演讲人。可@路德@金有一项天赋：他知道如何感召众人。
知道，若是想让民权运动取得胜利，想要引起一场真正的、持久的变革，只靠自身和亲密盟友的付出是不够的，只靠振奋人心的词句和演讲是不够的。要改变这个，需要成千上万的、心怀共同愿景的普通民众一起参与。1963年8 月28 日上午11 点，他们要给华盛顿传达一个信息：时候到了，美国应该朝着全新的方向，迈开步伐。
民权运动的领导人并没有往外散发成千上万的邀请函，那时候也没有网站来跟大家确认具体日期。可大家都来了，一批接着一批。共计有25万人准时聚集到了美国首都，来听一个人发表演讲。这个人领导的运动永远地改变了美国，他说出的话语将被历史永远铭记：“我有一个梦想！”
把这么多不同肤色、不同种族的人们从四面八方吸引而来，在正确的日期、正确的时刻汇集在一起，这得需要点特殊的能力才行。尽管其他人也知道，若是想要普及公民权利，美国必须做出哪些变革，但@路德@金号召了整个发起变革——不仅仅是为了少数人 的福祉，更是为了每一个人的利益。@路德@金先问了“为什么”。
有些人只是名义上的领导者，而有些人是真正的领袖。苹果电脑在美国的市场份额只有6% ，全世界只占3%，它绝非家用电脑的领物。可是，这家公司领导着电脑行业，如今也成了其他一些行业的领袖。@路德@金的经历并非独一无二，可他激励了一个走向改变。莱特兄弟并非人力驾驶飞机竞赛中最强有力的竞争者，可他们领导我们进入了飞行的新时代，从而彻彻底底改变了这个世界。
他们的目标和其他人并无不同，他们的体系和步骤很容易复制。然而，莱特兄弟、苹果电脑和·路德·金却脱颖而出，傲视同侪。他们的影响力不容易复制。他们属于一个极为精粹的领导者团体，这些人做出了非常非常特别的事情——他们启发我们，鼓舞我们，唤起了我们心中的热忱。
几乎每一个人、每一个组织都需要出于某些原因，激励别人采取行动。有些人希望说服别人做出购买决定；有些人希望赢得支持或选票；有些人特别希望周围的人工作得再努力点、聪明点、听话点。激励别人去做事，这本身并不难，因为你往往可以借助某些外部力量。威逼或利诱往往能够取得想要的结果。例如，通用汽车在“刺激消费”的问题上做得极为成功，以至于他们在过去的77年中，卖出的车子比世上任何一家汽车制造商都多。可是，尽管它在行业里的确占据着领导地位，但它并没有领导他人。
与此相反的是，伟大的领导者能够激发人们的热情，让他们主动采取行动。这种领导者能让人们找到意义和归属感，而这些跟外部的刺激手段和诱人利益无关。这些真正懂得领导他人的人能够吸引到一批追随者。人们之所以追随他们，不是因为受到惑，而是因为受到了启发和感召。对于这些受到鼓舞的人来说，做事的动机是极为内在，极为个人化的。他们很少会因为外部的激励而动摇。这些受到鼓舞的人愿意多花些钱，或是忍受诸多不便，甚至甘愿受苦受累。那些能够鼓舞别人的人，能够创造出一大批忠实的拥趸——支持者、选民、顾客、雇员。支持者们愿意为了全体的福祉做事，不是因为他们不得不这么做，而是因为他们打心眼儿里想要这么做。
天生拥有这种感召能力的组织和个人为数不多，而且样貌各异。 公共部门里有，私营部门里也有。他们身处各种各样的行业，有的面对直接消费者，有的服务其他企业。无论身在何处，他们在行业中都拥有难以置信的影响力。他们拥有忠贞不贰的顾客和员工。他们的利润比同行丰厚。他们的创新精神更强，最为重要的是，他们能够把这些长期坚持下去。这些人和组织中，有不少改变了所在的行业，有些甚至改变了世界。
莱特兄弟、苹果电脑和只是几个例子而已。哈雷机车（Harley-Davidson）、迪斯尼、西南航空（SouthwestAirlines ）也是。约翰@F.肯尼迪和罗纳德@里根也是。不管他们来自哪里，他们都有个共同点。所有这些能够鼓舞他人、唤起热忱的领袖人物和领袖公司（无论规模大小，行业为何），他们的思维方式、做事方式和沟通方式几乎一模一样。
而这些方尸跟普罗大众的做法完全相反。
要是我们都能学会他们的思维方式、做事方式和沟通方尸会有什么结果？我梦想着，有朝一日，能够施展这种感召能力的不仅仅是少数几个“选民”，而是人群中的大多数。研究显示，超过80%的美国人不喜欢自己的工作。如果有更多的人懂得如何启发人、鼓舞人，那这个统计数字就会倒转过来了——超过80%的人会热爱自己的工作。热爱工作的人们更有创意，工作效率也更高。业余时间，他们也会更开心，他们的家庭也会更和乐。他们对待同事和客户的态度会更好。心怀激情和热忱的员工会造就更强健的公司和经济。正是因为这个，我才撰写这本书。我希望自己能够启发别人，鼓舞别人，让大家去做自己激情所寄托的事情，这样一来，我们大家就可以一起创造出这样的公司、经济和世界——信任和忠诚不再是凤毛麟角，而是生活的常态。这本书不会告诉你该“做什么”，或是该“怎么做”。它的目的不是要塞给你一个行动方案，而是要让你发现行动背后的缘由。
如果你拥有开放的心态，愿意接受新鲜的观点；如果你想寻求持久的成功；如果你深深相信，成功需要他人的协助；那么我在此向你提出一个挑蘸从现在这一刻起，请你在做事之前，先问一句为什么。
第一章
一个不会先问“为什么”的世界
操纵的危险在于它的确管用。因为管用，它变成了生活的常态，大多数的公司和组织都在使用，无论规模大小，无论哪个行业。这个事实本身就构成了一种体系化的同侪压力。这真是完美的讽刺啊，我们这些操纵者，反倒被自己弄出来的系统操纵了。
第1节 致命的假设
某年一月的寒冷清晨，一个43 岁的男人宣誓就职，成为的领袖。在他身旁站着的是前任领袖。15年前，这位著名的将军率领军队参宅大战以德国失败而告终。这名年轻的领袖自小在教家庭长大。接下来的5个小时里，他观看了庆贺他就职的游行表演，参加庆典活动，直到凌晨3 点。
你知道我在说谁，对吗？
我说的是阿道夫@希特勒，而非绝大多数人想到的约翰@F. 肯尼迪！那天是1933 年的1 月30 日。
我想说的是，我们每个人脑海中都有假设。有时候，这些假设是基于不完整的、甚至错误的信息。在这个例子里，我提供的信息就是不完整的。肯定有很多人认为我说的是约翰@F.肯尼迪——直到我加上了这个小小的细节——日期。
这很重要，因为我们的行为会受到假设（或是我们自认为是真相的东西）的影响。我们根据某些自以为了解的东西做出判断。就在不太久远的过去，绝大多数人还相信世界是平的。这个“真相”影响了人们的行为。在那个时代，人们很少远征探险，大家担心要是走得太远，就会掉到陆地以外。因此，他们几乎留在原地，哪儿也不去。直到那个小小的细节大白天下——世界是圆的——人们的行为才出现了巨大的变化。有了这个发现之后，人们开始在这个星球上旅行穿梭，开辟了贸易线路，开始贩运香料。各种新鲜的知识，比如数学，开始在社群间分享交流，各种各样的创新和进步层出不穷。一个简单的错误假设更正了，人类的步伐得以向前迈进。
现在，咱们来想想组织是如何形成的，决策又是如何制订的。为什么有些组织取得成功，另一些却失败了？我们真的知道个中奥妙吗？还是说，我们知道的不过是些假设？你对成功的定义是什么，噬价飙升到预期数字、赚到一定数额的钱、达到营收或利润目标，还是连升三级、开创自己的公司、救助穷人、担任公职？无论如何，人们实现目标的方法非常相似。有些人只是随兴所至，想到哪儿就做到哪儿，但绝大多数人至少会去搜集搜集信息，以作出周全明智的决策。有时候，收集信息的方式很正尸比如做民意调查或市场调查；有时候则是非正式的，比如问问朋友或同事的意见，或是看看自己的经验中有哪些可作参考。无论过程如何，目标怎样，我们都希望作出周全明智的决策。更重要的是，我们都希望做出正确的决策。
然而，我们都知道，无论收集到多少信息，也不能保证每个决策都正确。有时候，这些错误决策的影响微乎其微，有时候后果却是灾难性的。无论结果怎样，我们做决策的时候，依靠的是对世界的感知，而这种感知很可能不完全正确。就像本章开头的那个例子，很多人认定我说的是肯尼迪。你肯定自己想的没错，没准你还敢掏出钱来赌一把（这就是个基于假设的行为）。当然了，直到我透露出那个小小的日期细节为止。
建筑假设上的决策，不一定全都很糟糕。有时候，事情发展得一帆风顺，而我们认为自己知道原因，可我们真的知道吗？你得到了想要的结果，可并不意味着你可以一次次地重复。我有个做投资的朋友。做得顺手时，他认为是自己有头脑，有预见能力，选到了合适的股票。亏钱时，他却总是埋怨市场。依我看，这两种逻辑都没什么不对，他的成败不仅靠预见能力，还靠运气，但不可能把这两样都占全。
那么，该如何保证一切决策都在我们的控制之下，取得最好的结果？从逻辑上推断，关键在于掌握更多的信息和数据。我们恰恰就是这么做的——读书、参加会议、听播客、向朋友和同事们征求意见，这一切都是为了多掌握些资料，好确定下一步的行动。问题在于，大家都碰到过这种事：我们已经掌握了全部的信息，也听到了很多好建议，结果还是不尽如人意。或者，成效只持续了短短一段时间，或是出现了某些预料之外的岔子。就拿本章开头的那个例子来说，我想给刚才猜到了希特勒的读者提个醒：我提供的细节对希特勒和肯尼迪是同样适用的，两个答案都有可能对。要当心那些你自以为知道的东西，就算逻辑假设是建筑在合情合理的研究之上，也有可能误导我们。直觉上，我们明白这个道理。我们知道，哪怕已经掌握了海量的信息和一箩筐的好建议，如果事情的发展并非如预期一样，很可能是因为我们忽略掉了某个小小的却至关重要的细节。这种情况下，我们会回头再检查一遍信息来源，或许再去找些新信息，力图找到解决办法，于是整个过程再度开始。然而，数据再多也未必有用，要是你的行动建筑在一个错误的假设上，就更是如此。做决策的时候，有些因素是必须要考虑进去的，而我们这个理性的、擅长分析、渴求信息的大脑根本看不见它们。
还有些时候，我们完全没有信息和数据，或是我们宁愿忽略手上的建议和信息，干脆相信直觉，而结果还不错，有时甚至还超过了预期。这种直觉与理性的较量，差不多涵盖了我们所有的决策过程——不仅胜作中，就连在生活中也是这样。我们可以继续考察每一个选择，但是在分析了所有的好建议和强有力的证据之后，我们还是回到了原点：为什么有些行动能够产生想要的结果，而且可以一再重复？我们该如何制订出这样的行动方案？我们怎么才能拥有火眼金睛，一眼就能看透本质？给你讲个有趣的故事：
从为什么日本车厂不用橡胶棒敲车门
一群美国汽车公司的高管到日本去参观装配生产线。在生产线末尾，车门装到了铰链上，跟美国车厂的做法一模一样。可有个步骤不见了。在美国，工人会用一支橡胶棒敲敲车门，确保严丝合缝。
可是日本的车厂里没有这一步。美国人十分迷惑，就问日本人，他们是在哪一个步骤确保车门跟车体严密贴合的。日本向导腼腆地笑了：“在做设计的时候。”在日本的汽车厂，他们不是检查毛病，收集数据，然后找出最好的解决办法，而是在一开始就设计出了想要的结果。如果没得到想要的结果，他们就知道，肯定是源头的某个地方出了问题。
一天参观下来，下线的新车中，美国车和日本车上的车门都跟车体很合适。只是日本人用不着雇人敲车门，也用不着买橡胶棒。更重要的是，在事故中，日本车的车门似乎更坚固、更耐冲撞。这一切只有一个原因：他们从一开始就确保车门的尺寸是合适的。
美国车厂的橡胶棒，就像是多数个人和组织的领导方式。遇到了不符合预期的事情，就推出一连串有效的短期方案，直到取得满意的结果为止。可是，这些办法牢靠吗？有太多组织依靠“橡胶棒”来达到目标。然而，那些取得了更大成就的组织，那些能使用更少人力和资源却得到更多产出的组织，那些拥有非凡影响力的组织，在一开始就能做对——做出合适的产品、搭建出合理的公司架构，甚至能雇佣到合适的人。尽管最终的结果看上去或许没有区别，但伟大的领导者明白，在人们看不到的地番自有价值。
我们给出的每一个指导和建议、制订的每一个行动方案、渴望得到的每一个结果，全都始于同一个起点：一个决定。有些人决定想办法摆弄摆弄车门，达到严丝合缝的效果；而有些人则从完全不同的地方起步。短期看来，两种做法的结果差不了多少，但正是那些我们看不见的东西，让有些人更有可能取得长远的成功——这些人明白一个道理：完美的车门应该始于设计，而不是靠后期的摆弄。
第2节 胡萝卜加大棒
操纵真的管用
如今，很少有哪种产品或服务是在别家买不到的：价格、质量、服务水平、功能，全都差不多。即使你当真领先别人一铂你的优势多半也会在几个月内消失不见。如果你的产品真的标新立异，别人就会迅速仿制，没准做得比你还好。
如果你去问问大多数企业主，为什么顾客会购买他们的东西，绝大多数人会说，这是因为他们的东西质量超好，功能超强，价格超低，服务超棒。换句话说，绝大多数公司完全不知道人们为什么成为自己的顾客。这是个发人深省的问题。如果公司不知道顾客何以成为自己的顾客，那他们很可能也不知道员工何以成为自己的员工。
如果绝大多数公司并不知道人们为什么成为自己的顾客，或是为什么成为自己的员工，他们又怎会知道，该如何吸引到更多新员工以及如何唤起老员工的忠诚？现实情况是，当今绝大多数企业的决策是基于一系列并不完整（更有甚者，是完全站不住脚）的假设做出的。这个假设就是：究竟是什么在推动公司的业务？
要影响人类的行为，只有两个办法：要么靠操纵，要么靠感召。我这里说的“操纵”可不一定是贬义词，这是个非常普遍、也相当善意的作法。事实上，咱们不少人小时候都使过这一招。“我会做你最好的朋友”，这是个极其有效的谈判策略，小孩子想从伙伴那儿得到什么东西的时候，都会这样说，代代如此。但凡曾把帖递过去，巴望着能交到一个新朋友的孩子都会告诉你，这招真的很管用。
从商业到政治，操纵肆意地蔓延，它们化身为各种各样的销售和推广策略。典型的操纵包括：降价；促销；利用恐惧心理、同侪压力、煽动性的言辞；或是承诺日后会履行创新举措。为了影响人们的行为，无论屎买、选举，还是想赢得支持，操纵方会这样做。如果企业或组织并不清楚顾客何以成为自己的顾客，他们就会依赖过多的操纵手段来达到目的，而且理由很充分：操纵真的管用。
降价犹如吸毒
不少公司不愿意打价格宅可他们还是这么干了，因为他们知道降价有效果。事实上，效果实在太好了，以至于诱惑大得令人把持不住。对于专业的服务型公司来说，如果眼前摆着一单大业务，极少公司不用这一招——单纯地把价格调低，好把单子签下来。无论他们怎样向自己和客户解释，说价格战是合情合理的，降价仍然是一个极度有效的操纵手段。把价格降得足够低，人们就会买。季末的时候，我们会见到“清货降价”的牌子。把价格降到足够低，货架就会很快清空，好给新一季的货品腾出空间。
但价格战的成本惊人，而且会给公司带来严重的两难困境。对卖方来说，依赖价格做销售，就好比吸毒一样。短期的感觉很爽，可你这么干的次数越多，就越难戒掉。一旦买方习惯了以低于平均水平的价格购买产品或服务，你就很难再让他们多付钱了。而卖方又面临巨大的压力，为了赢得竞争必须把价格降得越来越低，利润也随之越来越薄。这只会让人想卖出更多东西作为补偿。而最快的方法就是再次降价。就这样，降价成瘾的恶性循环开始了。在毒品圈，沉物的人叫瘾君子；在商业圈，沉迷价格战的产品叫做“无差别商品”。保险、家用电脑、移动通讯服务、各式各样的包装消费品……价格战创造出来的无差别商品数不胜数。几乎每一次，被迫把产品变为无差别商品的公司都会自搬砖头砸自己的脚。我没法跟你抬杠说，降价不是一种推动业务的完美又正当的方法，可问题在于：保持盈利太难了。
沃尔玛好像是个例外。他们创造出了一个把价格战玩得出奇成功的企业。可代价也是巨大的。规模优势让沃尔玛避免了低价策略与生俱来的缺点，可公司对低价的沉迷还是埋下了丑闻隐患，伤害了它的声誉。而卷入公司丑闻里的每个人，出发点都是想把成本压低，好让公司能承受如此低廉的价格。低价总是有代价的。问题是，为了把钱赚到手，你愿意付出多少？
制订更多的“冤大头”
通用汽车有个野心勃勃的目标：成为美国汽车市场的老大。20 世纪50年代，美国有四家汽车制造商：通用汽车、福特、克莱斯勒和美国汽车公司。国外的汽车制造商打进来之前，通用汽车统御着市场。可大家都能料惮新晋的竞争者让统治市场的目标更难实现了。我用不着列举数据来阐明50年来汽车市场出现了多少变化。但在上个世纪的多半时间里，通用汽车一直做得还不错，保持住了珍贵的老大地位。
然而，自从1990 年起，丰田汽车在美国的市场份额已经翻倍。到了2007 年，丰田的份额从当初仅有的7.8% 攀升至16.3%。同期，通用汽车在美国的市场占有率从1990 年的35% 戏剧化地跌至2007 年的23.8% 。2008年初，不可思议的现象出现了：在美国消费者购买的汽车中，进口车的数量已经超过了国产车。
20 世纪90年代起，面对日本车来势汹汹的竞争，通用汽车和美国的其他汽车厂商开始仓促地做促销，希望能保住摇摇欲坠的市场份额。以通用汽车为例，公司使用了强力的广告促销，对购买小轿车和卡车的顾客返还现金，数目在500美至7000 美之间。很长一段时间内，这个促销的效果非常好，通用汽车的销量回升了。
可从长远来看，这种刺激手段只有一个后果：它大幅度地侵蚀了通用汽车的利润，把公司拖进了深渊。2007年，通用汽车每卖出一辆车就损失729美，这在很大程度上要归咎于促销刺激。由于意识到这个模式不能持久，于是通用汽车宣布，公司将减少返还现金的数量。结果，返还刚一减少，销售立即暴跌。没有现金返还，就没有顾客。汽车行业成功地造就了顾客对现金返还的依赖心理，顾客心中有了个预期：没有全价卖车这回事。
无论是“买一送一”，还是“内赠玩具”，促销这个操纵手段是如此常见，以至于我们往往意识不到自己被操纵了。比如，下次你去买数码相机的时候，留意一下你是怎么做决定的。你很容易就能找到两三种符合需求的相机：大小、像素、价格都差不多，牌子也都挺好。但很可能其中一个有促销——附带相机套，或是赠送存储卡。由于这几种相机的功能很相似，那个额外的小东西很可能就成了决定因素。在B2B的生意里，促销被称为“附加价值”。可道理都是一样的：提供一些免费的好处，好让对方跟自己做生意。像价格战一样，促销也很管用。
在零售行业中，促销的操纵天性是如此根深蒂固，以至于这个行业专门给其中一个现象起了个名字。这个名词叫做“冤大头”比率，它指的是没有占到促销便宜的顾客的比例——这些顾客最终以全价购买了商品。典型的情况是：消费者懒得按步骤去兑现返利。促销方故意把返利条款弄得很复杂、很不方便，为的就是提高消费者出错的几率，或是让他们“知难而退”，以便把“冤大头”比率维持在较高水平。
要想拿到返还的折扣，消费者必须寄回复印件，剪下包装盒上的条形码，再费劲地填好返利表格，把产品和购买的细节都说清楚。要是剪错了盒子，或是表格里空了一栏没填，返利的时间就会拖上几周、几个月，或是干脆就不给了。对于那些根本懒得申请返利或是从没兑现返利支票的顾客，行业里也有个名词儿“懒动手”。
对于销售方来说，返利和其他操纵手段的短期效益很清楚：返利可以吸引消费者付出全价购买商品，而他们之所以会买，纯粹是因为有可能拿到那一点儿返还的折扣。可是，将近40%的消费者并没有享受到所谓的低价。你可以说，这是马虎的代价，可这也是零售商的财源。
负责制订法规的部门已经开始行动起来，约束返利行为，可收效甚微。拿到返利的过程依旧繁琐，而这对销售商来说，意味着额外的利润。操纵大获全胜，可代价有多大？
恐惧心理
如果有人兜里揣了个香蕉去抢银行，那他会被定为武装抢劫罪。当然，没人会真的遭到击，但法律的凭据是，人们以为抢劫犯拿的是。这是很有道理的。劫匪深知恐惧会让人顺从自己，于是他设法让人们害怕。不管造成恐惧的原因是真还是假，恐惧可谓最强有力的操纵手段了。
老话说，“选IBM的人不会被炒。”这完完全全是出自恐惧。比如说，采购部门有位员工，任务是为公司找到最优秀的供应商。可他拒绝了性能更好、价格也更实惠的产品，只是因为这家供应商规模小，名气没那么响。采购员害怕出岔子，危及饭碗。无论危险是真实存在的，还是他自己认为的，恐惧心理足以让他忽视自己工作的本质目的，甚至会做出违背公司最大利益的事情来。
一旦恐惧占了上风，事实就不重要了。这种情绪深深根植在我们“求生存”的生物本能中，事实和数据无法轻易赶走它。恐怖主义就利用了这一点。造成人心惶惶的原因，不是遭到恐怖袭击的概率有多高，而是害怕遭袭的恐惧。
人们经常在危害小得多的事情上，使用恐惧这个强有力的操纵手段。我们利用恐惧心理来教育孩子，鼓励人们遵守伦理规范。公益广告中就经常运用恐惧心理，比如倡议人们保护儿童安全、警惕艾滋病或是开车要系安全带。20世纪80年代的电视观众们都看过大量的反毒品广告，其中有一条公益广告经常被人模仿。这是一个政府项目做的反对青少年吸毒广告：“这是你的大脑，”一个男人说道，他拿起一个干干净净的白色鸡蛋。然后他把鸡蛋磕开，丢到一口溅着热油的煎锅里。“这是你吸毒以后的大脑……还有问题吗？”
另一则广告打算把冒失的青少年们吓昏过去：“不会让你变性感……它会取你的。”
同样，当政客们宣称竞争对手会提高税率，或是缩减法律执行方面的开支的时候；当晚间新闻警告你，除非你收看十一频道的节目，否则你的健康或安全就会受到威胁的时候，他们就是在选民和观众心中播撒恐惧的种子。商家为了卖东西，也会利用恐惧心理来激发人人都有的不安全感。他们的招数是，如果你不买某项产品或服务，就会遇上倒霉事。
“每三十六秒钟，就有人死于心脏病,”一位本地心脏病专家在广告中说,“你家里有氡气吗？你邻居家就有！”某个提供家庭污染检测服务的公司在
卡车车身上印着这样的话。当然了，还有保险公司，他们卖定期人寿保险的
时候会这样说:“趁一切还未晚。”
如果有人卖东西给你的时候，“警告”你要当心，不买会有什么后果，那他们就是在用语言的支顶着你的头，让你看到选择他们而非竞争对手的“价值”。或许，那只是个香蕉而已，可这一招管用。
煽动性的言辞
马克吐温说，“戒烟是我干过的最容易的事儿啦，”@“我都干了好几百回了。”如果说恐惧促使我们远离可怕的事情，那煽动性的话语就是在诱惑我们追求梦寐以求的东西。做营销的经常宣讲欲望和梦想有多重要，给人们描绘出一幅渴望拥有的画面，然后告诉你，用了某项产品或服务，你就能更容易实现这个梦想。“六步拥有幸福生活”、“锻炼腹肌，拥有完美身材”、“短短六周就能致富”这些信息都在操纵人。它们用我们渴望拥有的东西、渴望成为的样子来诱惑我们。
煽动性言辞的本性是积极的，它对这样的人最有效：自律能力不强，或是心里总纠结着恐惧和不安感，认为自己没能力靠自己实现梦想的人（在不同的原因和不同的场合，人人都这样）。我常开玩笑说，你可以用煽动性的话说服一个人买健身卡，可要是想让他每周去锻炼三次，就得用点鼓舞和感召的能力了。生活方式健康、有运动习惯的人不会对“六步快速瘦身法”动心；最容易动心的是那些没有运动习惯的人。有很多人没完没了地节食减肥，只为拥有梦想中的身材，这早已不是新闻。无论他们用的是什么食谱，每一种食谱都会说，有规律的运动和均衡的饮食会增强瘦身效果，换而言之，就是自律。每年的一月份，健身房的会员数目会增加12%，因为人们想要兑现新年愿望，过上更健康的生活。可是，只有少数人能坚持到年底。煽动性的言语的确能刺激人们去行动，但大多数情况下，这行动坚持不了多久。
煽动性的言辞不光是在消费者市场上有用，在B2B市场上也一样有效。无论公司规模大小，经理们都希望自己做出好业绩，所以他们会聘请咨询顾问、实施行动方案，用这些方式来帮助自己取得想要的成果。可是，失败的原因往往不是方案行不通，而是因为他们没能力坚持下去。我自己就有亲身经历。这么多年来，我尝试了许许多多新方法和新计划，希望帮助自己“取得梦寐以求的成功”，可结果是，两星期后我又回到了老习惯上。我多渴望
能有个方法，能让我不再没完没了地尝试各种方法，企图满足我所有的渴望啊。可是，就算真有这个方法，八成我也坚持不了多久。
面对长远的渴望，却拿出短期的反应，这种现象在商业世界也屡见不鲜。我有位做管理咨询的朋友，受雇于一家市值数十亿的企业，任务是帮助公司实现目标和愿景。她说，问题在于，无论面临的问题是什么，公司的管理者总是选择更快速、更便宜的方法，而不是更好的长期策略，就像那些总是节食的人一样。“他们永远拿不出时间和资金，第一次就把事情做对，”她这样说她的客户，“可他们总拿得出时间和资金把事儿再做一遍。”
同侪压力
“4/5 的牙医都推荐XX牌口香糖，”口香蹄告希望说服你尝试这种产品。“经一家顶尖大学的双盲测试验证……”深夜档电视购物节目这样说。“专家用下来很好，您用着肯定也好，”广告怂恿着。“经过100万满意的消费者验证，”又来一个。这就是形形色色的同侪压力。当营销人员说绝大多数人或专家小组都喜欢这种产品（而不是另一种）的时候，他们极力让消费者相信，他们销售的产品更好。同侪压力之所以有效，是因为我们相信，大多数人或专家懂得比我们多。它起作用，不是因为真理总是掌握在大多数人或专
家手中，而是因为我们害怕自己是错的。
销售中有时会用明星代言加重同侪压力的分量。“如果他也用这个，”我们会想，“那这东西肯定不错。”当我们听到老虎伍兹为耐克高尔夫球具或Titleist高尔夫球做代言，这么想是很自然的。（伍兹跟耐克签下了代言合约，让这家公司打入了高尔夫市场）可是老虎也代言通用汽车、管理咨询、信用卡、食品，还有“专为高尔夫球手设计的”豪雅表。顺便说一句，那款手表能够承受5000G的冲击力，尽管这种冲撞更有可能落在高尔夫球身上，而不是球手身上。可老虎既然是代言人，这东西肯定错不了。商家也会使用明星代言，唤起我们“想变得和他们一样”的热望。最直白的例子就是耐克那则“长大以后，我要像迈克尔一样”的广告，意思是，如果孩子们使用耐克的产品，长大之后就会像迈克尔@乔丹一样棒。然而，有很多明星代言的广告让人很难弄懂其中的关联性。比如，剧集《法律与秩序》（Law& Order）里的萨姆@沃特森（Sam Waterston ）为网上交易公司TD Ameritrade做了代言。可就他的名气来看，一个在荧屏上指控杀人狂的演员能对品牌增添什么价值呢？我猜，大概是因为他“值得信赖”吧。
屈服于同侪压力的，不只是容易受到影响的青少年。大多数人八成都领教过销售员的施压。你是否遇见过这种事：某个销售人员想卖给你一套“办公解决方案”，他说，你的竞争对手中，有70%都在用这个产品，那你为什么不用呢？可是，要是那70% 的竞争对手都是傻瓜，怎么办？也有可能这70%的竞争对手得到了很多附加好处，或是价格低得让他们没法拒绝，这又该怎么办？销售员设计这套说辞，目的只有一个：给你施加压力，让你做出购买决定。他想让你觉得，你错过了好事，要么就是有个消息人人都知道，只有你还蒙在鼓里。最好随大流，是不是？
我想起我妈妈说的话：“你的朋友把脑袋伸进炉子里，你也跟着伸啊？”不幸的是，如果有人掏钱请迈克尔@乔丹或老虎伍兹这么干，恐怕还真能引起仿效风潮呢。
新奇≠创新
真正的创新会改变行业格局，甚至还会改变社会。比如电灯泡、微波炉、传真机、iTunes.这些真正的创新改变了我们的工作和生活，而iTunes迫使一个行业彻底重新评估自己的商业模式。然而，在上加上拍照功能不是创新。当然，这是个很棒的功能，但它不会颠覆整个行业。
RAZR 总会过期的新奇
“摩托罗拉在产品设计和制造工艺方面实现了重大创新，推出一款拥有众多‘第一’的，”2004年的一条新闻稿这样写道，宣布这家厂商将一款最新产品投放到竞争白热化的市场。“使用了航天级的铝材，以及内置天线和化学蚀刻工艺键盘，这一系列材质与先进技术的结合，造就了这部厚度仅有13.9毫米的。”
宣传很有效果，上百万人争相抢购。明星们在红地毯上秀出这款RAZR ，甚至有一两位首相也拿着它打。RAZR销量已超5000 万部，谁都不能否认，这是个巨大的成功。“RAZR 超越了人们对的期望，”摩托罗拉前任CEO 埃德@詹德（EdZander）这样评价他的最新拳头产品，“它体现出摩托罗拉的传统——为用户带来性的创新，同时也为无线通讯行业制订了全新的标准。”在财务方面，这款为摩托罗拉带来了巨大的成功。它的确是个顶呱呱的创新。
可是，真的是这样吗？
不到4 年后，詹德被迫出局。自从RAZR上市以来，摩托罗拉的股价跌至往日均价的一半，竞争对手们也纷纷推出同样创新的机型，轻而易举地超越了RAZR的功能。摩托罗拉不过是又打了一场份额争夺战。就像以前的诸多例子一样，这家公司把“新奇”和“创新”的概念弄混了
要是带着这种更正过的定义去看的话，就连摩托罗拉对自己新产品的描述，也只是列举了一堆新功能：金属外壳、隐蔽天线、平板键盘、超薄机身。这些很难称得上“性的创新”。摩托罗拉成功地设计出了光彩夺目的新玩意儿，引得众人追捧……直到另一个光彩夺目的新玩意儿出现。正是因为如此，这些功能应该叫做“新奇”，而不是“创新”。它们的诞生是为了差异化，而不是再创造。这并不是坏事，但它很难产生任何长远的价值。新奇可以促进销售，RAZR已经证明了这一点，但它的影响力并没有延续多久。如果企业过于频繁地推出新奇概念，那后果就跟打价格战差不多。为了造成产品差异化而加上更多功能，那产品就会越来越像无差别的商品。而且就像价格战一样，为了补偿这种“无差别”，就给产品线中再加入一个新产品，而这最终会导致恶性循环。
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